35岁的方敏再次醉倒在吧台，一张老脸肿成了猴腮红，嘴里却仍然叫喊着：“再来一杯Whisky！”
年初，预感互联网寒潮的方敏，从某大厂跳槽至某商用清洁机器人公司搞算法。虽然平台小了点，但年薪反而上浮了20%，这让他非常满意。
正当方敏认为自身找到避风港而窃喜时，公司创始人突然发了一封内部信，称原本敲定的融资，资方迟迟没有打款，财务出了问题。公司账上只有3个月的现金流储备，赔偿无从谈起，要求员工自谋出路。
方敏顿时感觉天塌了，上有老下有小中间有房贷的他不敢丝毫懈怠，赶紧托猎头找坑位。
这话让方敏心如凉水，不少猎头直言，即便是降薪，也找不到匹配的工作，许多公司都在锁HC。
半年前，商用清洁机器人圈子“热得离谱”，许多企业都催着要人。林纾也被迫卷了起来，每天下班至少晚俩小时，甚至在深夜还有雇主发微信，询问候选人何时能约见面。
“一个普通硕士毕业三年经验的slam算法工程师给70万年薪+30万期权，简直疯了。”
如果是高仙、科沃斯等圈内大厂的候选人，直接涨50%，不够还可以谈，总之“钱不是问题，要把人搞到手”。
不到六个月，这种疯狂摇人的景象便一去不返，取而代之的是各大厂开始缩减编制，某头部商用清洁公司甚至削减了一半的人员规模。
林纾十分感慨，这群人的估值上半年被炒太高，现在很难有合适的岗位，真是“萧瑟秋风今又是，换了人间！”
供应链人士黎明告诉雷峰网，某商用清洁公司的部分新产品线接近停摆，今年的主要目标是清库存，所有与库存无关的支出，一律严控，并且相关这类的产品只维护不更新。
中兴、深信服、碧桂园、视源等大厂纷纷组建了商用清洁团队，追觅、科沃斯等家用扫地机市场也切换过来，普渡获融资之后也重拾清洁产品线，也有阿里达摩院无人驾驶实验室前负责人王刚、陈俊波等下场创业。
据悉，华为天才少年稚晖君出来创业也是清洁机器人及人形机器人方向，目前已经估值五亿美金。更多资讯，添加微信nanshu0126获取。
但与过热的长期资金市场相比，商用清洁机器人的真实市场并不乐观，圈内企业的业绩乏善可陈，只有寥寥几个亿的营收。
黎明直言，整个商用清洁机器人市场不过几千台的量，现在清库存，已然表明市场没有新的需求增量。
某物业区域负责人杨林直言不讳告诉雷峰网，其负责的几个片区，“接上级指示，必须在大堂摆上一台清洁机器人，费用算在部门招聘预算上。”
这让杨林非常难受：每年招聘预算都基本固定，整个保洁的队伍也较为稳定，现在集团强制要求上清洁机器人，等于变相要裁掉一部分人。
一台清洁机器人的价钱，差不多等于3个保洁员的年薪，保洁员除了扫地，还能擦窗、清扫卫生间和楼梯扶手；而这台大玩具，只能在大堂转来转去，最终还得由人来管理。
杨林告诉雷峰网，清洁机器人只能扫地面，清扫一些体积较小的垃圾。如果遇上体积稍大一点，如易拉罐、水瓶，以及口香糖这类黏着物，根本没办法处理。
“写字楼大堂，本来就比较干净，并不是特别需要重度清扫，保洁员完全不费事。重点是楼道、卫生间这种立体的场景。但清洁机器人又做不到，非常鸡肋。”
集团一边喊着要降本增效，一边要引入机器人搞科技化，而机器人的价格又比人工贵，保洁员的薪水本就不高，有些还是关系户，这样变相裁员让杨林两头为难。
庆幸的是，集团只要求在片区内有一定指标，并不要求每栋楼都上清洁机器人，否则“这活儿没法干了”。
杨林表示，在推销机器人时，销售倒是挺会算账：一个保洁员的工资以4K计算，总包一年4.8W；一台机器打10W算，两年多可回本，而机器可以至少工作3年以上，从第三年开始“赚钱”，稳赚不亏。
“他们的逻辑是，解放保洁员，以前弯腰扫地的活儿让机器来干，让保洁员去做更复杂的场景清理。”杨林告诉雷峰网，这样以前一层楼要两个保洁员，现在只要一个，相当于节省了一个人力。
看起来完美的账，实际有两个问题。一是机器人在清洁地面时的效率和效果没有到达预期，很多应急清理做不到；二是物业与销售算账的方法有差异。
“年初编制预算时，一个清洁机器人顶替了2～3个保洁员的工资，但中途发现机器人不好用，还是要招人进来做。到了年底盘账，发现人力成本还是没削减，反而总开支增加了大几十万。”
于是第二年公司就砍掉了这种看起来能降本增效实际上ROI根本回不正的策略，到头来还是招保洁划算。
很多物业一开始接受试用，在大堂摆一台清洁机器人跑来跑去，结果没多久就撤下去了。原因是试用体验非常差，清洁效果一般，并且保洁员不会用，还要付出额外的培训成本。
即便教会了保洁员，对于最简单的地面清扫，保洁员已形成了对清洁工具的路径依赖，更倾向于用一些辅助工具如吸尘器、洗地机，效率更高。
杨林表示，人力成本确实在增加，但从整体的经营管理来看，最重要的是清洁效果与效率。与人对比，清洁机器人显然很鸡肋，而公司算的是总账而不是简单的人力替代。
在杨林所管辖的片区，部分科技园区的写字楼摆放了清洁机器人，但真正清洁还是靠人工。机器人本身成了摆设、玩具，每天倒是有不少人出于好奇，围着机器人转一转，测试一下导航避障，看会不会撞到人。
投资人姜文认为，清洁机器人价格贵、清洁效果不如人工，这样一些问题通过技术、结构创新，以及供应链的整合，是能解决的。价格做的更低、效果做更好，在未来不是难事。
但难就难在这是一门to B的生意，商用清洁机器人出现被视为玩具的尴尬窘境，本质反映出，其商业模式尚未形成闭环。
“明明我们的产品比别人好，客户最终却选了一家没技术没产品的公司，私底下查，产品还是外包的。”
刚做销售不久的王明有些愤愤不平，自己的机器人各种各样的性能都碾压对方，报价也比别人便宜，结果却被一家未知名的公司截胡。
从事多年的销售老炮儿告诉他，让他去查一查此公司和客户的关系。王明一查才发现，这公司老板的爱人是客户方采购老大的小姨子。
姜文告诉雷峰网，商用清洁机器人主要面向B/G端市场，重渠道关系是行业公开的秘密。
一家企业要拿下客户，无异于过五关斩六将。先进采购名单，接着PK掉同类竞对，然后还需要面对不知何时杀出有渠道关系的拦路虎，才能最终拿下订单。
更为致命的是，销售吭哧吭哧地做完这些活儿，以为订单再无问题。客户却那边打来电话，诚心道歉说，原本采购定的20台机器人，只需要10台，还是分期打款......
本着宁少勿缺的原则，销售只得修改合同，签单之后，立马奔赴下一个客户的办公室，把之前做的事情重复一遍。
姜文表示，C端消费者的决策逻辑最简单，好看实用就可以下单，情绪消费也很常见。并且，C端消费品很容易裂变，形成单款爆品。但B端客户的逻辑，要精打细算地扣ROI，从采购到财务、审计到最终老板签字，流程极长。
这种流程化的购买决策，本质上是投资而非消费。客户的决策流程往上每增加一个环节，信息传递就会更弱一分，对应的流程成本也持续增加。
而且企业的客情关系重维护，并不单一靠产品就能决定胜负。举个例子：即便是同样一个企业的销售，同样的产品，A能拿订单但B不能，原因主要在于A曾经和客户一起喝过酒。
一位清洁机器人销售笑称，公司销售的核心竞争力在于酒量有几两，没有半斤的量，别想拿销冠。
“清洁机器人能在产品上下功夫，把产品做好。但to B的获客成本、流程成本高企，对于勇于探索商业模式的公司而言，几乎无解。”姜文说道。
像王明这种有好的产品，结果败给一家无名公司的案例，在行业里并不少见，没有渠道关系寸步难行。
“国内物业并不统一，每个产业园、每栋楼的物业都可能不同，这些分散的物业都自成一套体系，存在独特的利益链条，绝不是单靠产品就能撬动的。”
销售老炮儿如此形容：一个物业就是一座山头，每座山上都有个山大王，还有一群嗷嗷待哺的小弟。
对于商用清洁机器人企业而言，这种分散化的渠道意味着要铺大量的销售去获客，本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相当高。这些成本又很难通过产品变现来摊销，毕竟都卖不出去多少台，所以亏损成了企业常态。
勇于探索商业模式的公司长于产品而非渠道，为了攻下一座座山头，比较普遍的做法是，让渠道商去打通客户的最后一公里。
“看起来很高，实际上疏通资源也需要至少5个点的成本，各种费用折算下来，利润只有个位数，赚的也是辛苦钱。”
黄建表示，渠道加价很正常，但有些可能不止一层渠道。一台机器官方售价10万，给渠道8万，经过渠道层层加价，可能最终给到客户的报价是13万。
某清洁机器人公司推了一款价格极低的机型，出货价2-3万元，结果发现渠道推不动，自家的销售团队又没办法解决客户的“最后一公里”。结果是，这台机器的出货量非常少，远没有预想中的销售量。
当前，商用清洁机器人面临着一个两难困境：价格太高没市场，价格做低没渠道，等于还是没市场。
某些清洁机器人创业公司算了人力成本的账，认为只要将机器的成本做到跟人力一样的价格，就能打开市场。
这其实是一种误解，把产品做好、成本做低就能打开市场，是to C的商业逻辑；而to B的商业逻辑，是疏通利益链条，各方利益均沾。
商用清洁机器人创业者彭辉告诉雷峰网，创业过程中最大的一笔学费，是没有搞清楚客户要什么。
做样机时，彭辉花了整一个月去调研市场，与保洁员、大堂经理、物业管理员聊痛点、需求，根据反馈一点一点打磨产品，调整样机。
彭辉以为第一笔订单即将到手，却发现物业负责人笑眯眯地看着他，说：清洁业务已经外包出去了。
这话让彭辉大吃一惊，又通过物业联系到保洁公司，约好线下测试看看产品效果。
保洁公司的领导看完产品以后，提了一个建议，说机器人的边刷应该放到机器里面，保证安全。
彭辉傻眼了，样机的清洁结构放在整机外面，贴边清扫和效率都较高，如果把清洁结构放到内部，清扫效果和质量会大打折扣。
好在机器还没有开模，有改进的空间，于是彭辉按照保洁公司领导的建议，试着将清洁结构放到机器内部。
样机调整完毕，彭辉将机器送去再次测试，结果保洁公司领导一脸歉意地告诉他：
“集团跟卡赫签了5年的合同，并附有排他协议，只能用卡赫的清洁设备，不能外采。”
彭辉感叹道，从第一性原理出发，他认为机器应该满足一线保洁员的使用习惯，解决清洁本身的难点。
但经历这次产品开发之后，彭辉发现，有些一线员工的需求，与有决策权的客户，差异很大。而要把机器卖给客户，终究是要看谁为此买单，在清洁的基础上，解决掉拍板领导的需求。
换句话说，现阶段的清洁机器人的生意，是一把手工程，是自上而下推动，而不是预想的自下而上推动。
首先要找准谁是真正的甲方，有的是物业，有的是地产公司，有的是运营公司，还有的可能是地方政府。这些不同的甲方，采购需求、标准、预算、流程，都不一样，打交道、做生意的门路也各有差别。
白宇表示，卡赫、坦能、力奇等清洁设备大厂做清洁业务已经数十上百年，其资源之丰富、渠道之深厚，健全的服务体系、客户的信任度，远非商用清洁创业公司可比。
这些大厂在与客户合作时，通常会签协议约定，客户的业务场景只能用品牌方的设备，而不可以使用其他设备。
对于这些商用清洁勇于探索商业模式的公司，做出产品只是第一道关，后续还有产品测试、验证，以及最终的客户购买、运维，都是一个极其漫长的过程，过程充满了变数。
当前环境下，人工的性价比仍然很高，客户的需求尚且没爆发。而且这门生意涉及到的利益相关方太多，如果搞不清楚这里面的市场逻辑就贸然入场，很有可能会人财两空。更多观点，添加作者微信nanshu0126获取。
在A公司精美的BP和创始人激情澎湃演说下，石进被“忽悠了”进去，投了小几千万。
石进告诉雷峰网，这一个项目不论从人口、政策等宏观因素，还是从技术、设备演进、市场的角度，逻辑都是完全可行的。
然而理想与现实终有差距，两年过去，A公司的产品开模之后，仅卖出去不到百台，其中有半数还是亏本出货。
石进一脸无奈：基金都没什么钱，出差的次数都少了，以前打专车，现在只能打快车；更要命的是，LP那边开始提DPI，基金对项目审核非常严格。
本着瓜不烂在手里的原则，石进给A公司创始人出了个主意：讲一讲GPT与机器人应用，开一轮敲定领投，然后他想办法说服投决会小追加一点。
A公司创始人也纳闷儿，自己搞硬件的去讲GPT，风格很诡异，虽然从技术和产品的角度也可以蹭这个热点，但非常勉强。
最终，A公司创始人还是妥协了，在项目BP对于未来市场的分析一页，加上了GPT技术让人机交互更顺畅，产品体验更好......
投资人王洋告诉雷峰网，他很早就开始关注商用清洁机器人，但始终没出手，原因是“很多企业没有搞清楚供需逻辑和甲乙方”。
王洋表示，清洁机器人这个行业，现阶段是需求推动，而非供给。这里指的需求不是一线保洁员的需求，而是拥有决策权客户的需求。
这些客户对清洁机器人的认知与创业者有偏差，创业者要回归到产品的本质功能上，即清洁工具，强调清洁质量和效率；客户则认为机器人就是无人化，是高科技的物种，他们的需求是安全、高大上、科技感。
甲乙双方对产品的需求和认知都无法统一，生意自然很难做。而且，在国内，“甲方通常是个谜”，光是沟通需求带来的沉没成本就很高。
此外，由于是需求驱动，供应链不完善，清洁机器人硬件的边际成本并不容易降下来，导致BOM成本高居不下。再加上各种流程成本、渠道加价等等，到客户就是一个高得离谱的价格。
王洋表示，现阶段国内的清洁机器人行业就是一个“畸形的市场”，相关方的关系也非常奇葩：
最有发言权的一线保洁员，根本上不了话桌，即便需求反馈给勇于探索商业模式的公司，但由于最终决策权掌握在甲方高管手中，许多痛点也只能被忽略。
“一些投资人觉得市场应该会出现第二个高仙，认为这是机会；但从结果倒推，为什么这么多年只有一个高仙？”
王洋认为，除了各类成本造成机器价格昂贵以外，to B生意很难形成规模效应，产品验证、客户信任、售后服务、渠道关系，都需要一些时间打磨，也是一个重要因素。
回归到第一性原理，国内清洁机器人没法做大的本质原因，仍然是机器干不过人工，市场尚未迎来裂变的奇点。
某次，在见客户时，李明认为自身的报价已经够低，没想到客户告诉他，另一家报价低了50%。
李明感叹道，市场还没成熟，就慢慢的开始价格战，虽然他不认为低价策略可行，渠道最终会把价格升上去。但这多少反映出，商用清洁赛道还没等来蓝海，就开始隐约泛红。
王洋认为，大厂、做过to B生意的公司有渠道积累，可以复制一部分原有的供应链、销售网络，相对来说更容易出货。勇于探索商业模式的公司则需要组建销售团队，一点点去打通客户，链路很长，很难与大厂竞争。
对于勇于探索商业模式的公司而言，被收购并不全是坏事，毕竟与大厂绑定之后，公司不用吭哧吭哧地跑业务。
但“国内缺乏并购传统”，王洋表示，大厂通常自建团队而非并购，比如中兴霞智、碧桂园美房智高等；也没有一个企业在创业时是奔着被收购去的。
创业者彭辉告诉雷峰网，曾有某公司洽谈并购事宜，但对方条件太苛刻，不仅压估值，团队也直接并入到机器人部门而非独立运作，更奇葩的是部门领导没有机器人从业经验...
代工的好处是不用考虑最终用户，与大物业强绑定，可节约大量的销售、渠道成本，相对于自产自销，代工属于“轻运营”模式。
代工厂没有与最终用户建立合作伙伴关系，而是有一个第三方企业存在，一旦第三方砍单，代工厂就直接没法出货。
自产自销尚且还有与客户谈判的余地，代工厂遇上砍单，根本没办法转圜，行情好的时候还能出货，行情不好一点机会没有。
销售杨毅告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，这种玩法通常是渠道商A和机器人厂商B合资成立一个企业C，将C包装成高科技企业。渠道商A拿订单，B供货，C与客户合作；一方面打通产销链路，一方面C还能拿补贴，A和B利润共享。
杨毅表示，这种玩法是代工的高级版本，本质上仍然脱离不了代工厂的出货逻辑，在市场本就不大的情况下，并不好做。
投资人范星认为，从供给端看，现阶段，国内保洁市场并未出现劳动力缺失的问题，人工+清洁设备工具作业的性价比仍然很高。对应的，物业客户对清洁机器人的需求没那么大。
在一个需求狭窄的市场里卷，即便把产品价格拼下来，规模也做不大。因此，清洁机器人出海，去人力成本高的市场，才有价值空间。
范星告诉雷峰网，日韩人口老龄化程度相当高，普通保洁员的薪水大概在2万元人民币，还是很难招到人。因此，清洁机器人的市场需求客观存在。
此外，海外客户对于清洁机器人的ROI预期是3-5年，而国内普遍是3年，最好一年就能回本。
国内外市场的不同，客户的真实需求、购买力的差异，是清洁机器人企业选择出海的根本原因。
雷峰网了解到，许多勇于探索商业模式的公司都开始走海外路线，在国内打磨供应链和技术，将产品推向日韩、欧美。
比如新生纪，主推欧美；奇勃科技，聚焦日韩；头部玩家高仙，也在进一步抓海外市场，搞产品认证。
范星表示，国外to B和国内没有本质区别，只不过国外大B客户能辐射更广的区域，但同样依赖渠道关系，并且这种关系与当地的商业文化息息相关。
不过，即便出海不易，相较于在国内卷、做代工，出海已然是当下清洁机器人企业的最优解。
这轮融资也不是A公司蹭了GPT的概念，而是创始人在一次路演中，提了一嘴“人机一体化智能系统”，获得了某地方国资的支持。
投资人王洋认为，清洁机器人从人口、市场、技术等方面的逻辑看，未来一定有需求。
王洋也表示，企业活在当下，策略应该跟着市场走。在国内普遍内卷而需求不足的情况下，清洁机器人出海是不二之选。
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