温馨提示：本文约5523字，烧脑时间16分钟，筷玩思维记者陈富贵发于北京。
2021年9月，随着千味央厨登陆深交所，餐饮供应链行业终于迎来了第一家上市公司，如今2年多时间已过去，千味央厨的股价起步于15.71元，最高峰曾达到73元，而近期稳定在56元左右，虽然这个短周期的趋势并不算跌宕起伏，但也足以看出长期资金市场对于餐饮供应链的正向态度。
从疫情后至今，餐饮供应链行业也有多笔融资，少则千万元，多则数亿元；主打复合调味料的宝立食品也已成功上市。可见从前几年生鲜O2O的泡沫破碎之后，餐饮供应链的融资和上市也到了一个相对成熟的阶段。
有行业分析报告说明，餐饮供应链虽然有了多家上市公司，但行业还是处于初级发展阶段，其一是餐饮企业大多还是走传统自采模式，供应链改革空间较大；其二是餐饮供应链目前的损耗并未得到最佳优化，如何降本提效依然是一个严峻的老课题。
综合看来，餐饮供应链怎么样发展、如何发挥行业价值，这一系列内容还需要深入探索。
✔餐饮供应链是一门发展中的系统化生意，但结构的复杂性决定了这门生意的难度之高
从公开数据分析来看，中国餐饮的连锁化率在15%左右，其中的连锁餐饮有超75%的比例会自建供应链或者与餐饮供应链企业合作，且这两个数据近些年有持续上升的趋势。这也代表着，餐饮供应链的市场占有率目前确实只是一个开端而已。
从概念来看，餐饮供应链是一个解决方案，它在不同的环节有不同的指向，狭义指的是物流系统，广义则包括这个物流系统所承载的内容及相应的管理(车、人、货、时间、满载率等)，如经营管理和系统管理。在餐饮业的链路则包括了食材与非食材(如物料)的处理、再造、配送、售后等管理，这个系统也离不开仓储、中央厨房、物流等，与之相应的，餐饮供应链系统也是其中系统管理的必备。
但我们也能够正常的看到，由于餐饮供应链涵盖的范畴较广，这些环节在目前基本是碎片化的，不同企业对餐饮供应链的理解不同、方案不同，这也会导致各自商业模式方面的差异。比如千味央厨的主营业务是速冻面米制品的研产销、蔚来供应链通过个人的养殖基地和各类加工中心向餐饮公司可以提供复热料包产品、22城则是提供餐饮供应链系统+中央厨房加工管理+食材配送服务等。
我们还需要非常说明的是，餐饮供应链不是连锁的生意，它是一个大系统，从概念本身来看，即使是一家单店也一直在做供应链管理，老板从市场买菜和餐厨用品等，再到招人、门店进顾客、食材加工出品，这一整个经营周期都涵盖在餐饮供应链的范畴内。
去除软件系统的因素，餐饮供应链大多提供的是生鲜杂货，包括食材、酒水、清洁用品、干货等，而为了有别于传统批发零售商，即使是常规食材，(第三方)餐饮供应链公司可以提供的产品也需要做一定的加工：简加工，比如对大蒜、土豆等产品做筛选、清洁、去皮、封装等；精加工则提供半成品或者全成品，比如复热料包、速冻包子。
但看起来这一些内容餐饮企业也能自己做到，为什么需要第三方餐饮供应链来提供这类解决方案呢？我们和一些餐饮供应链类的企业老板聊了聊，他们大多提到了以下几个方面：
②餐饮人不会做供应链管理，餐饮企业自建中央厨房、自研供应链系统管理的必要性不大且难度较高。
在传统模式下，只开单店的餐饮人一般是自己去市场采购物料和食材(后期走配送)，有实力的连锁餐饮则自建供应链，送到门店的基本是加工过的食材。
但痛点很明显，餐饮做的是堂食、现金流的生意，但自建中央工厂就有些脱离现金流了，且常常要数千万到N多个亿的投入，品牌需要多年发展、持续扩张才能收回这个投入，而一旦发展到了工厂的产能限制，品牌方又得继续在更大的中央工厂处再投入数个亿的资金。这么大的盘子，稍有不慎就是全盘皆崩。
这时候，餐饮供应链企业作为第三方进场了，它们通过平台采购和资源整合，以自有资产的角度，致力于解决餐饮企业在发展过程中关于供应链的效率、成本、标准化的问题(将自有管理系统开放出去，它就能成为一套供应链管理软件系统的解决方案，包括有些软件企业只做系统开发，不涉及到生鲜环节，有些餐饮供应链不做自研系统，也可以和纯系统服务商合作)。
其中的“难点”在于效率、成本、标准化以及销售，这是餐饮企业的问题还是餐饮供应链的问题？
如果餐饮供应链企业是平台思维，那么大多会倾向于做全SKU+全链路，好像平台有更多的产品、更多的服务，那么也自然有更多明面上的“比较优势”(更多的产品表面上也能提高物流的满载率、提高大数据样本库)。
但这样的选择是有成本的，越多的产品会带来越高的损耗和管理成本，这考验的是供应方能力，此外，餐饮门店做的是菜单的生意，不一样的品牌的菜单各不相同，这也代表着并不是更多的链路、更全的产品就能赢来更高的占有率。
如何从大而全走入少而精呢？在具体操作中，如果引入大数据算法，餐饮供应链公司能够对区域内热门产品做标记，还可以盘算出某个城市有多少比例的企业只需要食材、有多少比例的企业只需要料包，再押注两方未来的增长曲线，对比自身竞争优劣势，也可以找出更稳健的方法，但问题就在于：选择只做热门产品，也代表着进入了大竞争领域。
虽然都是物料/食材管理与流通的生意，但不同量级的品牌对产品的需求并不相同。据大数据调研发现，小体量的企业更在意价格，连锁企业则更在意质量和服务。
PS：这不是100%的状况，比如有些从小门店发展到了大的连锁企业，但假如没有新的高管加入，原有的领导者大多还停留在过往的小体量思维。
餐饮供应链是一个理论加实战的行业，产品和方案可以标准化，但关于对客户的服务和需求，这却是完全个性化的。
评估价格是供需关系的基础因素，以猪肉为例，前几年猪肉价格曾经有过一段疯涨期，有些供应链企业为此就去打通猪肉的全链路，从自己养猪到出品等全部涉及，但并不是所有的企业都有这样的财力，且如果猪肉价格波动过大，全链路有时就成了一个劣势。
再以大蒜为例，门店购买的大蒜基本是批发价(少量则零售价)，采购的是整个带皮大蒜，而供应链企业无论是自己种植大蒜还是批量拿货，虽然绕过了中间商而得到一定的价格上的优势，但供应链方还需要对大蒜进行筛选、清洁、去皮、分装、冷链配送等环节，这一系列环节下来的费用优势就不高了(销售价有时甚至高于批发价)。
即使第三方餐饮供应链配送的是去皮大蒜，但门店管理者大多还是会将之和批发商拿货的带皮大蒜比价，对于门店来说，员工的成本是固定的，内部去皮的加工费是不可能计入的。这也代表着供应链的产品虽好，但如果对比成本没有优势，这个订单就很难谈妥。
以美团供应链“快驴”为例，它刚出来的时候有很大的雄心壮志，从物料到软件再到金融，几乎全涉及，但到了2021年，快驴却逐步缩减已获得的城市份额。
业内人表示，“外卖已经握在美团手里了，如果食材再交出去了，门店就等于完全给美团打工了”，在餐饮企业看来，快驴之所以做不起来，这背后其实是一个信任问题。
据筷玩思维(了解，有些餐饮企业和快驴合作，但也只是合作一部分业务，也就是一家餐饮企业会和多家餐饮供应链合作，此外还与批发商业市场保持友好关系。而这不单单是快驴的问题，在其它供应链类企业也同样存有这个痛点。
在概念方面，我们大多时候说的餐饮供应链更多指的是以餐饮业为主体的供应链运营与管理，这其中的运营与管理有几个明面价值：
传统批发商只负责流转，货物要到餐饮业还是个体零售商，他们根本不关注(卖出去就行)，而餐饮供应链企业只负责餐饮，可以说更懂餐饮人对物料和食材的相关需求。
餐饮门店往往需要大量的生鲜，如果有直达物流，那么越少的中间商就越有价值。再者，餐饮供应链还能根据餐饮门店的需求提供加工食材服务，如清洁、处理过的生鲜、料包等，从理论的角度来看，这确实是有利于门店方面的降本提效。
过去餐饮品牌大多是自建中央工厂、自己招人做供应链管理(信任问题和文化问题)，这些动作成本颇高，而由第三方餐饮供应链去建厂，那么餐饮品牌就可以将供应链建设的成本转移出去。
可见成本的转移是一方面，有了第三方餐饮供应链，关于新产品的研发、创新等，这也是一项可以转移的隐藏成本。
我们再以餐饮门店的周期发展阶段来看餐饮供应链发展的基石假设，在单店阶段，由于模型很小，门店此时可以允许一定的管理损耗(主要是供应链管理方面的损耗)。
一旦做大，单店方面的管理损耗、食品安全、管理成本等不足极易引发一定的蝴蝶效应、多米诺骨牌效应，所以但凡到了连锁阶段，品牌就会出现不直接盈利的总部职能部门(这是第一笔新成本、属于前成本)，而总部发现，如果要管理到食材等的方方面面，还得开发供应链，再做中央厨房标准化，于是又出现一笔新的成本(后成本高于前成本)。
这其实和餐饮供应链的痛点是一样的，企业本来以为直接对接源头就可以去除中间商，以为去除了中间商就有必然的优势，但在餐饮供应链的整体链路下，新增了对食材进行的加工、物流等环节，整个供应链管理系统又增加了一系列成本，好不容易去除的中间商优势荡然无存。
此外，供应链的管理与餐饮门店的运营管理虽然出于同一个系统(目的都是餐饮)，但这两个方面的内涵不同、本质更不同，所以两方需要的能力也互不相同。
而在第三方的角度，我们也看到了餐饮供应链企业之于餐饮企业的基石假设：餐饮人难以做好供应链管理，且餐饮人做供应链管理是一种资源浪费，应该交由第三方做整合以降低行业成本。
可见在餐饮供应链企业的蓝图之下，餐饮企业只需要在门店接收物料与食材，并做好烹饪与顾客服务即可，其余的产品研制、食材流通、大数据监控等则交给第三方。
在极致的模型下，餐饮供应链为餐饮门店提供料包和经营设计，门店只一定要做好营销和加热出品即可。再加上餐饮供应链管理软件和系列管理系统，餐饮门店和总部的全流程都可以纳入其中。
第三方餐饮供应链与餐饮企业暧昧不清，餐饮供应链对餐饮又大包大揽，意图解决餐饮业除了门店以外的所有业务和需求。这表面上是理想的事儿，其实是利益和竞争的事儿，餐饮供应链的业务越深入，那么可得利益也越多(当然效率确实越高)。
这也意味着，餐饮企业交出去的越多，(第三方)餐饮供应链的盘子就越大，但这相应的也会降低门店的能动性，门店也会失去一定的个性化。
以烤肉、火锅这类供应链最为深入的品类来看，如果走全配送模式，这类门店的厨房除了配菜员，厨师可完全不需要，而我们会发现这类门店的产品是完全标准化的、完全趋同的。这类门店有的产品，别的门店也有；但别人有的产品，这类门店却是没有的。此外，对于一些纯料包模式的门店，它们的订单大多来自于外卖，门店客源寥寥无几。
我们还不难发现，客源不错的门店一般是供应链职能与餐饮职能合一的，它们走的是供应链在后、餐饮在前的模式，比如一些火锅门店，它们90%以上的菜品是冷链配送的，但总有那么三五个菜是门店现做的，比如鲜切肉类、手工菜品类。
在筷玩思维看来，餐饮业终究是餐饮化表达的生意，而供应链是零售的逻辑，两者可以共荣，但不能让供应链产品成为门店的全部。最典型的例子是我们正真看到了贾国龙功夫菜以前是纯零售逻辑，现在也逐步向餐饮化转型，因为餐饮无论如何发展与改革，它在这几十年终究还得是餐饮范畴的生意。
具体如何做呢？思维转变是关键，虽然餐饮供应链确实有成本转移的价值，它主要是提供产品解决方案与服务，包括对物料及食材前期的粗加工、精加工等，而餐饮业则承担着最后一道供需工序。对于不同的餐饮供应链企业给出的不同解决方案，餐饮企业要明晰自己对于供应链改革的具体需求，如需要什么样的物料和食材、要哪一些物料和食材、需要出示什么样的服务(包括如何合作)等。
对于供应链接入的解决方案，门店还需要对它进行一定的“后加工”，以确定保证产品与顾客需求的契合，以实现门店的专业度与独特的市场价值。这样的多方能动性关系才是市场资源的合理最大化，唯有如此，餐饮和餐饮第三方才能真正互相发展与互相成就。
其中的关系链接如果用一个词来形容的话，它应该是“品牌力”，品牌力是在门店餐饮化中产生的，纯粹的供应链产品无法构建餐饮门店的品牌力，餐饮供应链要做的就是想清楚如何通过基础服务、深度服务来让门店具有品牌力方面的运营可能，而餐饮门店要做的就是想清楚如何通过外界资源、第三方供应链资源来提高自身品牌力。这也是餐饮企业和餐饮供应链公司能够达成统一的事儿。
