今天这篇文章，就来聊一聊构建可复制销售铁军中，选对人、育好人、带好人三个核心方面的实施策略。
10年前，我们常将成功的关键归功于团队，而如今则更倾向于强调组织的重要性。这种变化并非偶然，而是随时代的进步和管理的持续不断的发展而形成的。
团队和组织在本质上存在一定的差异。狭义上，组织是为实现特定目标而组成的团体或集体。广义上，组织则涵盖了团队和系统的概念。团队是实现组织目标的重要手段，而系统则是确保组织高效运作的关键因素。
如今慢慢的变多的企业家和管理者认识到组织建设不仅关乎团队，还包括搭建良好的系统。团队中的人员会流动，但组织中的系统能沉淀并转化为公司的核心竞争力。
在选拔人才前，企业一定建立健全诸多系统，例如高效招聘系统和批量人才复制系统。
高效招聘系统一定要具有三个明确要素：第一，清晰的员工画像；第二，清晰的人才鉴别流程；第三，清晰的录用标准。
在招聘人才时，必须有清晰的员工画像，包括岗位能力、综合素养，以及团队匹配度。如果缺乏清晰的员工画像，有几率会使招聘不合适的人选，给公司带来不必要的麻烦和损失。
特别强调的是，在招聘过程中，我们一定要进一步探索候选人的个人价值观体系，确保其与公司的企业文化相匹配。只有这样，才能确保招聘到的人才真正适合公司的发展需求。
首先，清晰2024年业务规划。为了画出清晰的员工画像，我们应该对2024年的业务规划有清晰的认知，并围绕这个业务规划设计每个部门的员工画像。战略方向和业务规划不同时，每个部门的员工画像也随之会有所不同。
例如，如果2024年我们要打进攻战，在招聘人才时，我们更多的会选择开拓型、创新型的人才；而如果我们2024年战略定位是防御战，那么我们在大多数情况下要招聘具有防守属性的人才。
其次，招聘前一定要做好人才盘点。在进行人才招聘时，我们一定要先全方面了解公司现在存在的人才情况，如现有人才的背景、能力、未来潜力及现有人才的结构等。
此外，我们还需根据公司的未来战略方向，深入剖析未来几年公司对人才能力和人才结构的需求，最终明确哪些人才需要外招，哪些人才可以在本部培养，哪些人才需要轮岗或跨区域培养。
最后，进行人才复盘。公司层面的人才复盘旨在发现公司内表现优秀人才的共性特点，促进人才的合理配置和逐步发展。每个部门也应进行人才复盘，了解本部门内表现优秀人才的共性以及经常流动和离职人员的共性特点。
员工画像可通过不断复盘逐渐清晰地提炼出表现优秀人才的共性特点，这将有利于提高招聘的精准度和效果。若无法提炼出部门内表现优秀人才的共性特点，至少应提炼出表现不佳人员的共性特点，以便在招聘过程中避免引进类似人员。
通过这三个步骤，我们大家可以更加清晰地了解员工画像，为未来的招聘和人才发展提供有力支持。
在构建员工画像时，我们应该清晰三个要素：基本要求、岗位能力（专业能力）以及胜任力模型。胜任力模型包括通用能力（综合素养）和团队匹配度（心智模式）两个方面。
首先是岗位能力要求。同一个岗位不相同层级的人才薪资待遇不同，所以针对不一样层级的员工，我们对其专业相关知识、技能和经验有不同的要求。这些要求是根据部门特定需求和员工职责制定的。在招聘过程中，这些要求是评估候选人是不是适合该层级该岗位的重要标准。
其次是胜任力模型。在招聘过程中，许多企业往往只关注候选人的履历经验和专业能力，而忽略了其他重要素质，如学习力、判断力等综合素养。这些素质对于员工未来能否在公司长期发展至关重要。因此，我们应该建立一个胜任力模型，以确定在自己公司自己部门哪些素质很重要，并确保在招聘过程中充分考虑。
此外，许多公司在招聘过程中忽视候选人和团队的匹配度。团队匹配度是指候选人的价值观、思维方法和职业目标与团队是否相符合，这很重要。有些候选人也许某些能力很强，但如果“身上的味道”与团队不匹配，他的能力可能没办法在团队发挥，最后导致团队协作不畅等问题发生，最后两败俱伤。
最后，明确基本要求。在招聘过程中，我们应该清晰地了解每个岗位的具像化要求，包括年龄、学历、专业背景和过往工作履历等。以便招聘专员在筛选简历时就筛选出最合适的候选人。同时，我们还需要确保招聘专员和业务负责人之间的沟通畅通，以确保招聘的效率和效果。
为确保招聘过程中不出现因面试官个人喜好或能力差异导致的人才参差不齐现象，就需要制定规范化的面试流程。
首先是望。通过观察应聘者的外貌和气质，我们大家可以初步判断其是否与我们的团队文化相匹配。
其次是闻。我们会让应聘者进行自我介绍，以便更深入地明白他们的经历、能力和个性。
然后是问。我们会针对应聘者的履历进行详细询问，探究他们的专业能力、思维方法和价值观是否与我们团队匹配。
最后是切。我们还会进行一些测试，如情景模拟演练、笔试、性格测试等，以进一步评估应聘者的能力和适应性。
在公司招聘面试过程中，面试官必须要学会使用情景行为面试法，也称为STAR法则。这是通过询问应聘者过去的行为案例，预测其未来可能表现出的行为。
面试官面试过程中要多询问应聘者过去的行为案例，而少问假设性问题。每一个应聘者面试时都会包装自己，如果问假设性问题，往往会隐瞒自己的真实想法，这会使人才鉴别变得困难；而询问过去发生过的行为和细节时，应聘者会无所遁形，这可以让我们的评估判断变得精准。
情景行为面试法很重要的一个点是细节决定成败。比如，如果一个应聘者回答问题时缺乏具体的案例、细节和场景，他的答案可能不可靠。
相反，如果应聘者可提供具体的案例并详细描述自己的行为和细节，面试官可以对其能力的真实性做更准确地评估。
总之，情景行为面试法是一种很重要的面试技巧，它能够在一定程度上帮助面试官更准确地评估应聘者的能力和经验。在面试过程中，面试官应该尽可能询问过去发生过的事情，并注意细节的可靠性。
在高效招聘系统中，清晰的录用标准也很重要。在招聘过程中，我们要与所有面试官和部门负责人保持高度一致性，确保录用标准的统一性。
在面试过程中，我们要对候选人的各项素质做全面评估，包括匹配度、稳定性和可塑性。
首先，在匹配度方面，我们除了关注候选人的经验能力是不是符合我们的要求，还要关注他与团队文化、企业文化是否相匹配，以及他们的薪资期望和他们自身的能力是不是匹配。
其次，关于稳定性，我们会对候选人的个性特征、对公司的认可度、自身因素和家庭因素做综合评估，以确保他们能适应工作环境，未来在公司稳定发展。
最后，在可塑性上，我们关注候选人的综合素养、眼光格局和未来潜力，以确定他们有没有逐步发展的潜力，能否跟上公司的发展速度。
给大家分享一个重要的人才教育培训系统：心脑体模型，即心力、脑力、体力。该模型为所有领导者在培养人才时提供了一个有序且严谨的路线。
首先是心力。在培养人时，必须先注重思维培养。如果一个人思考方向错了，他的能力越强，可能对社会和团队造成的伤害越大。
有些企业家向我表达了他们的担忧，他们愿意在培养人才上投入资源，但担心人才流失。他们害怕花费大量资源培养出的人才最终却转投竞争对手。
如果一个企业的文化土壤没有建好，没有注重员工思维层面的培养，就可能会经常面临这样的困境。这不仅仅是管理问题，更是企业领导者要关注和解决的战略问题。
其次是脑力。标准化、结构化、体系化的方法论在人才教育培训中至关重要。许多公司的领导者虽然在业务方面表现出色，但他们在培养人才时往往采用错误的方法。
他们通常教授员工点状、散状的知识点，例如如何与某个客户沟通，或者怎么样处理某一特定问题。
尽管这些零散的知识点对员工解决当下问题有一定的效果，但大多数员工无法把这些点状的知识点串联成一套自己行之有效的方法论，更没办法真正理解这些知识点，所以没办法融会贯通使用这一些知识点，最终无法很好成长。
最后是体力。人才培养的系统要形成闭环，在培训和辅导之后需要有相应的落地、跟进和评估反馈机制来确保效果。只有这样才可以确保人才培养的连续性和有效性。
有企业家询问我，阿里的销售人员在与客户沟通时为啥能做到不卑不亢、眼中有光，还能愈挫愈勇。我说那是因为阿里的销售管理者一直在强调一件事情：
不好的销售老想着从客户的口袋里掏钱，阿里的销售要做的不是从客户的口袋里掏钱，而是客户口袋里有五块钱，我们帮客户的五块钱变成五十块。
所以，阿里的销售始终有一种使命感：我们是去帮客户的。有了这种信念和使命感，恰恰能够打动客户，让我们的业绩越来越好。
作为管理者和老板，要通过潜移默化的影响和借假修真等方式，帮助销售人员逐渐形成这种信念，成为一个优秀的销售人员。
首先，我想强调，一个人工作的努力程度与家庭条件无关。许多富有的人无论在物质还是精神上都依然努力工作。
其次，许多95后和00后对物质生活比较佛系，并非家庭条件有多富有，而是没有经历过美好生活，不知道美好生活可以过成什么样子。
因此，在日常工作中，管理的人要通过润物细无声的方式创造员工需求并激发他们的工作积极性。
举个例子。以前我在阿里做销售部门经理时，每个月都会带着我的主管去杭州的高端楼盘看样板房。每次看完样板房后，我的管理团队在下周一回来上班时都会变得充满激情和目标感。
当然，员工的需求不一定全是物质需求。如果有些员工更适合情感荣誉激励，那我们也可以在团队中设立光荣榜和奖项以此激励他们。
例如，针对业绩好的人，我们大家可以设立top 1、top 2、top 3等top sales（顶级销售）的奖项。对于业绩不好的人，我们也可以设立蜜蜂奖、沙僧奖、小白龙奖、八戒奖等奖项激励我们想激励的人。
脑力是指育人方法需具备结构化和标准化特点。这种结构化和标准化办法能够帮助我们批量生产干部，更加有效地促进员工学习成长和发展。
当我们的小白销售刚开始做业务时，他们可能会感到紧张，不知道如何与客户进行有效沟通。上图展示的是阿里销售流程将为他们提供清晰的步骤和指导，使他们能够更好地与客户建立联系。
这套方法包括开场白、话天地、挖需求、抛卖点、初缔结、解异议、再缔结、促合作以及何日君再来9个步骤。这些步骤相互关联，形成了一个完整的销售流程，帮助销售员更好地了解客户需求，展示产品优势，并最终实现销售目标。
在阿里不光有标准化客户沟通流程，还有标准化客户管理流程，这些标准化流程帮助阿里最终实现了“铁打的营盘、流水的兵”。
首先，将所有销售资源入库。我们要求所有销售人员必须将掌握的所有客户资源录入公司客户管理系统（CRM系统），以便共享和管理这些资源。这样不仅充盈了公司的资源池，还提高了销售工作效率，还避免了撞单的情况。
第二步：填写客户联系小计。销售人员每次拜访客户或进行电话沟通后，必须填写客户联系小计。这个步骤不仅有助于公司了解客户的情况和需求，还能够在一定程度上帮助新销售快速接手老客户，避免因人员流动而造成的工作间断。
第三步，为客户打上标签。我们要求销售人员在与客户的每次沟通后，都必须根据客户的条件、兴趣点和成熟度等三个方面为客户打上标签。这有助于我们更好地给客户分层并做针对性的分层运营和制定更加精准的营销策略。
第四步：限制库容。我们会限制每个销售人员的客户库容量。这使得销售人员必须根据客户的条件和意愿情况，将一些他认为不适合的客户移出自己的仓库，为其他销售人员提供机会。这样，公司的客户资源池就能够保持活力和流动性。
通过对销售技巧和方法的标准化和体系化，包括资源拓展、关键决策人寻找与沟通、以及客户关系管理等多个环节，我们将新员工的培养变得更加容易。这样一来，我们可以迅速培养出很多新的销售冠军，从而为公司的发展提供强有力的支持。
每次辅导和培训后，我们都要做下图所示的闭环跟进，这样每次的辅导和培训才会有效果。
许多公司在团队管理实践中并未真正理解PDCA循环的核心精神。拿周报举例，周报不仅是对本周工作的总结，更是对下周工作的规划和安排。
那些真正用心工作的员工在撰写本周周报时，他们除了会对本周的工作结果进行全面复盘和分析，而且已经开始思考下一周的工作计划，并制定出具体的客户跟进思路和实施方案了。
与之相反，也有许多员工在撰写本周周报时，对下周规划缺乏深入思考和计划，导致下周的工作凌乱无序，周报最终变成“为了写而写”的一种，浪费时间又毫无意义。
很多的员工问题，其实都是管理问题。员工会出现上述问题，很大一部分原因是许多管理者在阅读下属周报时，他们仅单独看本周的周报，而没有将其与上周的周报进行对比，没有做PDCA的闭环。
作为一名管理者，在阅读下属周报时，不仅需关注本周的工作总结，还需将本周总结与上周周报中的计划进行对比分析，以便更好地了解员工的工作进展和计划执行情况。
员工不会做管理者想做的，只会做管理者跟进和考核的，所以要带好人，从计划到执行到跟进到措施的PDCA循环很重要。
复盘需要从计划开始。许多公司总是无法达成目标，往往不光是执行阶段的问题，而是在计划阶段就存在问题。
很多公司的销售在写下周计划时，往往只会计划到“周一上午拜访什么公司、周一下午跟进什么事情，周一晚上邀请谁吃饭”等。请问这样的计划是否存在问题？
显然，这样的计划存在问题。拜访、跟进和吃饭不是目的，只是过程和手段，如果在计划阶段就不清晰我们拜访客户或者请客户吃饭想要达到的目的，最终我们的结果一定是不尽人意的。
我们做事情应该以结果为导向。在制定计划时，应该明确周一上午拜访公司的目的，即推进事情到什么程度或者解决什么问题。只有这样，在执行时才能有清晰的思路，最终的结果也才会好。
作为销售管理者，在跟进销售时，你不能只询问你不是说周一上午拜访XX公司吗？拜访了吗？你应该明确地问：你周一上午不是要拜访XX公司，目的是要把XX事情推进到XX进度么？推进成功了吗？
没有的话，我们需要一起复盘下，看看你在和客户沟通中哪些话说对了，哪些话说错了，哪些事做对了，哪些事情没有做到位。然后再讨论下下一步我们该怎么做的行动计划。
在多年的销售团队管理经验中，我总结出了一套目标规划的NASA法则。NASA并非指美国宇航局，而是以下几点：
首先，在规划目标时，数字目标必须量化并分解到位。我们需要用清晰、明确的目标来引导团队的努力方向。
其次，在分析现有资源时，必须采用结构化和量化的分析方式。只有结构化和量化的分析，我们才能制定完成目标行之有效的策略和行动计划。
第三，制定策略时必须聚焦。策略要分重点核心策略和日常常规策略，这样我们的工作才会有清晰的优先级。
最后，行动计划必须量化，并与数字目标有关联。只有这样才能确保行动计划具有可执行性，并且最终完成业绩目标。
假设我是一名销售，这个月的业绩目标是完成86.25万元。为了实现这个月度目标，我要把86.25万的业绩目标分解到几个周，每周我要完成多少业绩目标。只有盯牢完成每一周的业绩目标，才有可能完成整个月的业绩目标。
在分析时，我们需要全面考量所拥有的资源和能力，并采用结构化和量化的分析方法评估我们现有的资源和能力能够实现的业绩水平。
在分析板块，阿里的销售会创建一个表格，纵向列显示客户来源，横向列则展示资源量、月转化率以及客单价。
首先，公司分发新客户。公司每个月能够为销售提供的客户线索数一般都是稳定的，我们可以通过过往三个月的平均数据计算得出。这个月公司分发的客户我们大概能做多少业绩。
其次，自拓新客户。作为成熟的销售，我每个月能够成功拓展的潜在客户数量一般也是相对稳定，同样我们可以通过过往三个月的平均数据计算得出。这个月我自拓新客户大概能做多少业绩。
然后，库存客户。库存客户是指前几个月开拓的潜在客户，尚未与我们合作但我一直在跟进的。这些客户的数量我们可以从客户关系管理系统中得到，同样我们用过往三个月库存客户的平均转化率和客单价数据，我们大家可以计算出这个月库存客户我大概能做多少业绩。
最后，合作过的老客户。对于与我们合作过的客户，他们可能会进行复购或者介绍新客户给我们。
公司为我设定的目标是86.25万。如上图，在结构化和量化分析之后，我意识到以我现有的资源和能力，本月仅能完成81.25万，距离目标还有5万的差距。
为了弥补这一差距，我需要审视多个变量。作为一名销售人员，我需要区分哪些是我可以改变的变量，哪些是我无法改变的变量。
例如，我可以通过个人努力提升自拓新客户的资源量，并提高各类客户来源的转化率和客单价，这些都是我可以改变的变量。
在聚焦如何弥补5万的差距时，我们应该明确不能对所有变量同时改进，因此需要制定专注且集中的具体策略。
假设本月的核心策略是提高复购率，通过提升复购率，促使老客户比上个月多贡献5万业绩，以达成86.25万的目标。
既然本月的核心重点策略是提升老客户的复购率。那这个月我的学习（培训）计划就应该围绕老客户的复购率提升展开，整个团队的客户促销政策和员工激励政策也都应围绕老客户的复购率来设计。
我们会发现有些人做月度规划时想法很不清晰。他们可能会告诉你，他们本月的业务重点是围绕老客户的复购率，但安排的培训学习却是如何拓展资源，设计的激励政策是谁客单价做得高可以得到额外奖励。这显然是策略不清晰和缺乏聚焦的表现。
所以，业务核心策略定了，所有的培训学习计划、促销和激励政策都应该围绕业务核心策略展开，这才是聚焦。
制定量化的行动计划并非基于猜想，而是通过数据倒推法得出。如上图中案例，公司给我的本月目标是完成86.25万元的任务，但我现有的资源和能力只能完成81.25万元的任务。这时，我需要制定策略和行动计划用以完成业绩目标。
假设我的策略是通过提高勤奋度来增加自拓新客户的资源数量，以完成86.25万元的目标。那么，如何制定行动计划？
首先，我需要了解自拓新客户的客单价是多少。假设客单价为2.5万。为了完成额外的5万任务，我需要在本月比上个月多签单两个新客户。
接下来，我需要了解自拓新客户的月转化率。假设月转化率为5%，这意味着如果我要比上个月额外多完成5万的自拓客户的业绩，那么这个月自拓新客户的资源量比上个月必须额外多拓展40个。这40是通过数据倒推法得出的。
一般一个月22-23个工作日，我按照20个工作日计算，那我本月非常明确的量化的行动计划就是：每天的有效拜访量必须比上个月多两个，每天的资源拓展量必须比上个月多两个。
大家应该发现了，按照NASA 法则，我所有量化的行动计划是用数据倒推法倒推出来的，是和业绩目标有关联的，而不是自己凭感觉臆测的。这样的行动计划才是有效的，才有机会支撑我们完成我们的业绩目标。
所以，打造一支指哪打哪的高绩效团队的前提是我们的PLAN是有的放矢的，再结合我们的管理PDCA闭环，最终我们的业绩才会长虹。
本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等有名的公司，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。
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