创新点子是智力劳动的产物。日本许多企业的一个体会是，用制度的形式来保证员工从事智力劳动的时间，能提高诞生高质量创新点子的可能性。
小林制药公司是日本一家大型生活用品生产商，这里的普通员工都有每月提出一个新产品点子的义务。提交提案的程序是这样的，提交者先在一式四份的“我的新产品点子提案”上写下自己的设想，交市场部和研究部，由他们对这个新产品点子的新颖性、着眼点、市场性和技术可行性进行研究，然后一份返还提案者本人，另三份转有关部门进行商品化可能性的研究。由此，小林公司便源源不断地有热门产品问世。
1997年夏天，小林公司千叶营业部的一个员工在家里更换抽水马桶水箱里的便器净化剂时发现，水箱内壁上竟然积了厚厚的一层水垢，还发出阵阵的臭味。他由此受到启发，赶快向公司提交了一份开发用于马桶水箱清洁剂的提案。当时该公司的市场部产品研究开发企画2课的课长福家安彦接到这份提案后表示：“商品化推广有难度。”理由是“马桶水箱里的污垢从外面看不出，恐怕很少会有人注意到它。”但是在经过了100人左右的市场调查后发现，在乎水箱污垢的人出乎意料的多，于是企业决定投入开发这个“水箱清洁剂”。1999年3月，这个取名为“水箱洗净中”的产品投放市场后一炮打响，头一年便带来了2亿1000万日元的销售额。
小林制药公司目前生产销售的产品约400多种，今后打算每年开发40个新产品，几年后要将经营的品种达到700种。负责新品开发的吹田昭董事说：“我们公司的竞争力在于开发新品的速度，要比其他公司快一步推出新品才能保持优势。所以我们要求全体员工都来出主意开发新品，抢先把握市场的需求。”
此公司从1982年起就制定了提案制度，一开始提案是包括公司业务改革和产品开发两个方面的，后来就将两者分离开来。现在这家公司的1600名员工，一年要提出17000件新品开发和15000件业务改革提案。小林制药公司保证新点子层出不穷的奥秘在于，将职工写提案书当作其业务的一部分来看待。公司认为，“如果让他们在业余时间来做的话，势必不会像现在那么关心。”其次是对于每一个提案，不管是多么地异想天开，都认认真真地对待。“像‘拣取肚脐眼上芝麻装置’之类纯粹搞笑的提案也决不予以讥讽一退了之。”
在小林公司，提案若被采用，提案人的奖金并不丰厚，一年上交12份提案书可获2000日元的购书券，新品开发点子优秀者可获社长特别奖，最高是20万日元的奖金。尽管如此，员工还是十分积极地出点子，除了上面所说的原因之外，员工一旦看见自己的想法变成了商品在上场上销售就会觉得是莫大的荣誉。这样便形成了提案越多，商品化的可能越大，获得的荣誉感也越强的良性循环。 上面提到的那位发明“水箱清洁剂”的员工后来获得了社长特别奖。他说：“那10万元奖金早就化在了家计开销中了，但我已在思考下一个新点子了——能否将洗涤剂制成廉价的片剂呢？”
生产办公机器的SATO公司的做法是，将员工提案与人事考核结合起来。全公司员工都有每天提一件提案的义务。员工每天上班后第一件事就是将提案输入电脑，通过公司局域网集中到秘书科，折算成分数，反映在员工的年度奖励上。某个员工要晋升先要调查他过去一年里的提案情况，不合格的就不能晋升。
员工提案的内容，从新品开发点子、顾客动向、竞争对手分析、业务改革直到工作环境的改善等等，包罗万象。此公司的员工有1300人，但整理提案的秘书科职员只有4个人。
当然，公司对员工提案均认真加以对待。比如搞销售业务的员工根据顾客要求提出的有关产品改进的提案，公司便把该提案的主要内容直接告知产品研究开发部门，如获得采纳，该部门便会与提案人取得联系，提出改进方案。如果不被采纳，则要向提案人说明问题所在。对于重要的提案，要整理后向公司总裁报告，由总裁批转有关部门处理。这样的提案每天大概有五六十件。员工在截止时间前提出提案的，得40分；如该提案被送呈总裁，再加30分；如获得总裁评语的可获得80至90分。提出提案超出截止时间的减30分，没有提案的当然是0分了。到年底算出每个人的平均分数，分数高的可获得10万日元的奖金。各部门之间也相互竞赛，获高分的部门会受到公司的表彰。
根据顾客要求，提出开发能多次贴上揭下粘贴纸并被采纳的一名员工说：“要求每天提一个提案，就促使你经常开动脑筋，在与顾客或同事交谈时就时时在注意有什么新点子。”
这家公司采用这样的形式在内部集纳“点子”的做法始于70年代，当时用的是小册子，直到1997年才使用电脑。
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（2000-07-12, 《销售与市场》2000年第四期，作者：赵智敏）
